Эффективный менеджмент в современных условиях и его значение.

Менеджмент, это:

А) Процесс наиболее эффективного использования ресурсоворганизации для достижения ее специфических целей посредством инструментов планирования, организовывания, лидерства (мотивации) и контроля.

Б) Процесс преобразования наиболее эффективным способом ресурсоворганизации в продукты, имеющие рыночную ценность .

Задачи менеджера:

l Устанавливает цели

l Организует

l Мотивирует людей и налаживает контакты

l Оценивает

l Развивает людей и себя

l Несет ответственность за….

Эффективный менеджмент (не претендую на 100% соответствие данного понятия курсу) – включает в себя понятие А, с небольшой оговоркой: любые вложения в организацию, благодаря менеджменту, должны давать максимальный результат (КПД). Специфика эффективного менеджмента для современной организации заключается еще в том, чтобы с помощью релевантной организационной структуры, системы поощрений и мотивации, а также – правильного подбора персонала, поставленных целей и выделенных задач – обеспечить наиболее эффективное использование ресурсов организации, используя принципы итоговой синергии в контексте изменяющейся внешней среды организации. И все это, учитывая различные антропогенные переменные на различных этапах, как жизни организации, так и производственного процесса в частности.

Основные этапы развития профессионального менеджмента.

В мире:

1850-е – Феномен менеджмента пока неизвестен, в это время управление предприятием нераздельно следует за владением. Существуют отдельные случаи, отдельные гении управления, но как таковой науки, или же сферы пока не существует.

1880-1910 – Развитие идей «научного менеджмента» Фредерика Тейлора, появление первых школ бизнеса. Зарождение такой науки, как менеджмент. Начало приложения теории менеджмента к производственной практике.

1920-1930 – Проникновение во все сферы производства. Развитие новых идей в менеджменте, таких как Бюджетирование и Логистика. Создание классической Административной школы менеджмента, школы человеческих отношений. Классические примеры триумфа менеджмента на Западе (GM, Ford, GE).

Середина 20 века – наши дни . – Понимание общей полезности менеджмента, как ключевого фактора успешной, эффективной и результативной деятельности организации. Открытие школ MBA, появление межотраслевого рынка кадров (в менеджменте). Выделение скорее не менталитетных различий, а управленческих, в определении успешности того или иного предприятия. Открытие ВШМ СПбГУ=)

В России:

Начальное становление (конец 80-х – начало 90-х). Хаотичные и примитивные формы бизнеса, отсутствие профессионального образования у управляющих.

Возмужание (1995-1999). Рост предпринимательских фирм. Регулярный менеджмент и рост Российской Ассоциации Бизнес-Образования.

Ускоренная профессионализация , (2000 – наши дни), ведение наступательных стратегий, создание бизнес-периодики, создание сильных российских брендов.

Уровни менеджмента в организации

Топ-уровень, Высший (стратегический)

Средний, тактический

Низший, операционный

Теперь о каждом по отдельности:

Высший уровень:

Самостоятельность в принятии решений, их значительность. Подчиняются лишь собственнику или совету директоров. Типичные представители – гендиректора, директора по бизнес-направлениям, функциональные директора, ректора университетов.

По Пепперу, высший уровень:

l Подбирать нужных людей и определять программу их развития

l Правильно выбирать стратегические цели

l Правильно определять динамические ценности организации

l Нахождение своей бизнес-модели

Средний уровень:

Несет ответственность перед высшим уровнем в выполнении обязанностей в рамках возглавляемых подразделений. Осуществляет управление текущей деятельностью через систему менеджмента низшего звена. Типичные представители: начальник цеха, декан факультета.

Низовое звено:

Непосредственное руководство операционным персоналом, подчинение и ответственность перед менеджментом среднего звена.

Представители: зав.кафедрой, зав.отдела.

Ключевые факторы деления: размер организации, характер ее деятельности, структура, делегирование.

5. Вертикальная градация по знаниям\умениям.

Типы навыков:

Концептуальные – аналитика, предвидение, фильтрация информации, генерация идей, разработка методов их реализации и т.п.

Навыки работы с людьми – коммуникации, психология.

Технические – знание хода технологического процесса, методов распределения обязанностей в рамках разделения труда. Осведомленность о применяемой технологии и способность самому ее использовать.

Эффективность.

Узкий смысл – эффективность (как таковая) : Соотношение между вводимыми ресурсами и получаемыми результатами. Ответ на вопрос: «как добиться максимального результата при минимальных затратах ресурсов?». «Делать вещи правильно!». То есть – меньшая расточительность, больший КПД, большая отдача. Синергия. Стремление к мультипликативности общих вложений и их превалирование над простой суммой отдельных вложений, в комбинации с окупаемостью действий по отношению к ожидаемому эффекту.

Широкий смысл – результативность: Достижение поставленной цели, «побитие» собственных «рекордов» компании по показателям, критичным для определения успешности деятельности компании. «Делать правильные вещи!».

Неэффективный менеджмент: слабая результативность и слабая эффективность или результативность, но низкая эффективность.

Управленческие решения.

Это основной инструмент выполнения менеджером работы в организации. Каждая проблема может так или косвенно влиять на практически все сферы деятельности компании или же на несколько групп людей (не претендую на 100% точность данного определения) . Каждая проблема имеет свой критерий определения ее сложности. Ключевыми из которых являются:

I. Комплексность

II. Взаимосвязанность аспектов

III. Множественность целей

Сама по себе проблема – расхождение между желаемым и действительным. Процесс принятия решения – идентификация проблемы и выбор одной из альтернатив.:

1. Идентификация проблемы

2. Определение критериев, влияющих на решение, и оценка их важности

3. Идентификация существующих альтернатив

4. Анализ имеющихся альтернатив

5. Выбор одной из альтернатив

Проблемы делятся на два типа: структурированные и неструктурированные.

Для структурированных мы применяем запрограммированные решения, для не структурированных – мы импровизируем.

Характеристики структурированных проблем:

l Простота

l Легкость определения

l Привычность

l Наличие четкой информации в достаточном объеме

Характеристики неструктурированных проблем:

l Новизна проблемы

l Неполнота и/или неоднозначность информации

l Уникальность, неповторимость

l Возможная прецедентность

Запрограммированные решения, процедуры:

l Повторяемость

l Простота принятия (небольшие затраты)

l Может отсутствовать этап оценки вариантов

l Возможность использовать процедуры, правила или политику

Незапрограммированные решения:

l Отсутствие готовых решений

l Необходимость нестандартного подхода
Важная картинка:

8. Принятие управленческого решения и его стили. Алгоритм принятия решения – в предыдущем вопросе.

Факторы, которые влияют на принятие решения:

l Информированность (определенность\неопределенность)

l Фактор времени (срочность или же ориентация на перспективу)

l Личностные характеристики (толерантность к риску, опыт, интуиция)

l Организационная культура

l Ограниченная рациональность лица, принимающего решение

l Факторы, связанные с информацией

l Фактор времени

l Личностные характеристики

l Организационный контекст

Стили принятия решения:

l Директивный

l Аналитический

l Концептуальный (понятийный)

l Ориентированный на поведение (поведенческий)

Директивный стиль – все делается по предписаниям. Учет малого объема информации, высокая скорость принятия решения, количество альтернатив минимально, активное использование власти и иерархических связей, тенденция на использование предписаний и элементов общих, уже работающих внутренних систем.

Аналитический стиль – все делаем осторожно, с оглядкой на последствия. Учет большого объема информации, большое количество альтернатив, старание к минимизации рисков при помощи разработки альтернатив, возможность применения нестандартного решения.

Понятийный стиль – всё – в рамках определенной концепции. Стремление к получению максимального количества информации, рассмотрение множества альтернатив, открытость новым идеям, ориентация на будущее.

Поведенческий стиль – продумываем, согласуем, прикидываем, действуем. Восприимчивость к идеям других людей, важность одобрения со стороны других, организация обмена мнениями.

В большинстве случаев стили смешиваются.

Также есть две модели принятия решений:

Рациональная и ограниченно-рациональная.

Рациональная: Выбор максимально выгодного варианта из всех имеющихся.

Относительно простая проблема

Ограниченность числа альтернатив

Минимальные временные ограничения

Низкие затраты на поиск и оценку альтернатив

Ограниченно-рациональная: Вместо оптимального (рационального) решения принимается то, которое удовлетворяет человека, принимающего решения .

Информация относительно альтернатив и последствий их выбора зачастую значительно ограничена и недостоверна

Возможности человека по обработке доступной информации ограничены

Временные ограничения

Типичные ошибки:

l Излишняя самоуверенность

l Расчет на немедленное вознаграждение

l Эффект якоря (выбор одного курса и принадлежность всех последующих действий только к нему)

l Стремление к подтверждению своей правоты

l Доступность

l Придание веса необратимым издержкам

Критерии оценки принятого решения:

l Качество

l Своевременность

l Принятие другими

l Соответствие этическим нормам

Информация к размышлению:

Четкое определение проблемы ® Нельзя предопределять решение самой формулировкой проблемы

Понимание того, что решения могут быть разными (в том числе – прорывными)\

Менеджмент, как наука.

Как научное направление начал существовать со времен Тейлора. Когда появились первые концепции применения знаний подобного рода на практике.

Бурное развитие переживает до сих пор. Началось с середины 20 века. Толчок к этому дали такие светила науки, как П. Дракер, И. Адизес (здравствует и поныне). Специфика менеджмента, как науки состоит в том, что он учитывает также и практические изыскания менеджеров, находя новое в концепциях при их применении к определенным ситуациям -> менеджмент постоянно дополняется. Также, учитывая существование других фундаментальных наук, к моменту создания менеджмента, он многое в себя вобрал:

l Экономическая теория → отраслевая конкуренция

l Психология → поведение людей и групп людей в организации

l Социология → власть и влияние, сети

l Математика → количественные методы принятия решений…

Включает в себя также смежные науки, такие как:

l Теория менеджмента и организационная теория

l Теория менеджмента и организационного поведения

Почему надо изучать менеджмент?:

Знать логику принятия решений, использования концепций

Источник знаний, быть информированным о том, откуда «ноги растут» у всего этого дела =)

Опираясь на существующие труды – продолжить работу данном направлении для возможного «прорыва» в науке.

Надо сдать экзамен по предмету!!!

Похожая информация.

Уровень управления

− часть организации, где могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижестоящими звеньями.

В менеджменте определены три основных уровня управления.

Три основных уровня менеджмента (по Талкотту Парсонсу)

1. Технический уровень

Ежедневные текущие операции и действия, необходимые для обеспечения производительной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг.

2. Управленческий уровень

Координация и согласование внутри организации разнообразных действий и форм деятельности разных подразделений, разработка и выполнение производственных программ и бюджетов.

3. Институционный уровень

Разработка долгосрочных планов, формулировка целей, адаптация организации к разнообразным переменам, регулирование взаимоотношений с окружающей средой.

Иерархия управления

Три основных уровня менеджеров

Менеджеры нижнего звена

· осуществление контроля выполнения производственных заданий;

· непосредственное руководство рабочими, сотрудниками;

· соблюдение требований технологических процессов и техники безопасности;

· обеспечение информацией руководителей высшего уровня о выполнении производственных заданий.

Ответственность

· непосредственное использование выделенных ресурсов: сырья, энергии, оборудования;

Особенности

· напряженность;

· разнообразие действий;

· частые перерывы;

· переход от одного задания к другому;

· короткое время для принятия и выполнения решений;

· много общения с руководством и коллегами.

Менеджеры среднего звена

· координация и контроль деятельности менеджеров нижнего звена;

· разработка производственных программ и планов;

· подготовка информации для принятия решений высшими менеджерами;

· обеспечение связи между менеджерами высшего и нижнего уровней.

Ответственность

· эффективность использования ресурсов соответствующего подразделения.

Особенности

· значительные отличия для разных организаций;

· участие в принятии решений высшими менеджерами;

· работа с документами;

· ведение бесед;

· участие в заседаниях;

· устное общение.

Менеджеры высшего звена

· стратегическое управление организацией;

· формирование корпоративной культуры;

· общее руководство организацией.

Ответственность

· конкурентные позиции организации;

· достижение организацией своих целей;

· выплата дивидендов акционерам.

Особенности

· деятельность не имеет четкого завершения;

· напряженный и длинный рабочий день;

· общение с правительственными организациями, поставщиками, потребителями, банками.

Менеджеры − это руководители, имеющие непосредственно подчиненных им работников.

Типы менеджеров по уровням управления

Задачи и роли менеджеров

Общие задачи менеджеров:

· Определение перспективных и текущих целей и задач, планирование.

· Распределение функций, заданий, установление норм, инструктаж подчиненных, создание необходимых условий, мотивация.

· Установление и поддержание коммуникационной связи между подчиненными, между собой и подчиненными, как в прямом, так и в обратном направлении.

Процесс и функции управления

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:
планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

Руководитель и его роли

Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности" (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.
Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:

1. Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.

   Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.

   Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории:

Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Современный управляющий

Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по новому осмыслить понятия управления в современной организации, переформулировать профессиональные характеристики управляющего, необходимые для успешного управления организацией в современных условиях.

В современных условиях все большее значение приобретают отрасли, связанные с интеллектуальной деятельностью. В России, в период переходной экономики, возникает повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах - торговля, финансы, информационные технологии.
Таким образом, современный менеджер должен обладать способностями по управлению подобным бизнесом, и владеть навыками принятия решений в условиях неопределенности.
В статье "Менеджер 21-го века: кто он?" (журнал "Менеджмент в России и за рубежом") экономисты Поршнев А. Г. и Ефремов В. С. говорят об управлении в современном обществе так:
"В обществе, где управление опирается на интеллектуальное сотрудничество людей; на их сетевую кооперацию, подразумевающую многосвязность и участие каждого человека во многих производственных процессах, требующих его знаний и умений; на интеграцию процессов планирования и исполнения; на создание динамичных, проблемно-ориентированных коллективов тружеников отношения найма труда уступают место отношениям купли-продажи продукта труда. И это есть революция."

Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:

1. Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс организации.
2. Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.
3. Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.
4. Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования "информационным оркестром".
5. Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.
6. Ориентация на будущее.

В управленческой деятельности, как и в производственной, имеется вертикальное и горизонтальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда предполагает расстановку конкретных руководителей во главе отдельных подразделений аппарата управления: производственного, планово-финансового и проектно-сметного отделов, бухгалтерии и т.д.

Вертикальное разделение труда – образует уровни управления : генеральный директор, его заместители, начальники функциональных отделов и т.д. Число уровней управления зависит от размера предприятия, от географического положения, от того, моно- или полипродуктивным оно является и т.д.

Структура управления предприятия складывается из ступеней и звеньев, обеспечивающих в совокупности решение всех задач управления.

Звено управления – самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций.

Ступень управления – это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом и т.д.).

Аппарат управления предприятия , называемый также организационной структурой управления , представляет собой совокупность ступеней и звеньев.

Горизонтальные связи между отдельными элементами носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи – связи подчинения. Они являются следствием иерархичности управления, т.е. наличия нескольких уровней управления.

Управление очень многообразно, можно выделить виды :

1. Техническое управление (управление естественными технологическим процессами);

2. Государственное управление – это управление обществом, его жизнью через различные институты (правовая система, органы власти);

3. Идеологическое управление (внедрение в сознание членов общества различных идеологий и концепций);

4. Негосударственное и неполитическое управление социальными процессами (движение в защиту окружающей среды);

5. Хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций.

Исходя из определения управления, можно сформулировать и функции руководителя.

Один из вариантов трактовки функций руководителя:

В зависимости от числа уровней управления, руководителей традиционно делят на 3 категории :

1. Руководители технического уровня , осуществляющие ежедневные действия по управлению производством.

2. Руководители управленческого уровня , осуществляющие координацию отдельных подразделений внутри предприятия.

3. Руководители институционального уровня , обеспечивающие разработку и подготовку к различного рода переменам.

Вертикальное разделение управленческого труда приводит к возникновению уровней управления и управленческой иерархии.

Выделяется три уровня менеджмента организации:

1. Высший уровень управления формирует цели, стратегию и политику предприятия, принимает решения по важнейшим вопросам, связанным с выпуском новых изделий, освоением новых рынков, взаимоотношениями с государством и конкурентами и другими вопросами развития предприятия в настоящем и будущем. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это генеральный директор, директор, его заместители.

2. Средний уровень управления обеспечивает разработку и реализацию оперативных планов, формирование и реализацию процедур внедрения принятых высшим руководством решений. Менеджеры среднего уровня имеют широкую свободу действий при реализации решений и планов, принятых высшим руководством. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: начальники отделов, цехов (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или стране и директор филиала.

3. Нижний уровень управления обеспечивает непосредственное управление работой исполнителей. Менеджеры этого уровня обеспечивают выполнение оперативных планов и решений среднего звена управления. Типичными названием должности на данном уровне является сменный мастер, начальники смены, участка и др.

Типология руководителей, предложенная Г.Левигт , рассматривает три типа руководителей:

Тип 1. «Заглядывающий в будущее» : смелые, яркие, харизматические, оригинальные, иногда эксцентричные, но бескомпромиссные люди. Примеры личностей такого типа: князь Владимир, Иван III, У.Черчилль, Дж. Гарибальди, М.Ганди, А.Гитлер. Эти люди руководствуются больше сердцем, чем рассудком. Они хорошо видят цель, но часто – не выдающиеся организаторы.

Тип 2. Аналитик (математик) . Их «конек»: анализ данных и нахождение логических ошибок в аргументах оппонентов. Он интересуется цифрами и фактами, а не мнениями, рациональный и все проверяющий. У таких руководителей две крайности: либо – белое, либо – черное. Примером такого руководителя может служить И.Калита, Р.Макнамара, А.Аракчеев.

Тип 3. Практик. Это человек «действия», он почти не анализирует и мало заглядывает вперед, занимается «выкручиванием рук», ведет людей в «бой». Примером такого руководителя может служить А.Македонский, Юлий Цезарь, Петр I, Н.Бонапарт, В.Ленин, И.Сталин, И.Грозный.

Лучший вариант руководства тогда, когда руководителю типа 1, помогают руководители типа 2 и 3.

Различают руководителей, менеджеров с внутренней и внешней стратегией при принятии управленческого решения. Менеджерами с внутренней стратегией являются те, кто считает, что качество управленческого решения зависит от воли, собственной компетентности, интеллектуальных способностей. Менеджерами с внешней стратегией являются те, кто считает, что успехи или неудачи, прежде всего, зависят от внешних обстоятельств, на которые они не могут оказать влияния.

Менеджеры с внутренней стратегией обычно:

– проявляют большую активность в поисках информации и больше считаются с ней, чем менеджеры с внешней стратегией;

– более конструктивно действуют в ситуациях, когда возникают трудности при принятии решений. Менеджеры с внешней стратегией при этом более пассивны;

Более устойчивы к давлению или другим точкам зрения, селективно подходят к ним, корректируют свои позиции, не отступая от своей концепции принятого решения.

Менеджеры с внешней стратегией под давлением легко отказываются от своей позиции, стараются избежать риска, ответственности.

Не у всех менеджеров работа одинакова; одни отвечают за выпуск продукции, другие - за исследование спроса, третьи - за сбыт, поставки и т.п. Различия между деятельностью бригадира грузчиков и генерального директора одной компании совершенно очевидны, причем их гораздо больше, чем между деятельностью бригадиров или директоров фирм разных профилей. Причинами различий является горизонтальная и вертикальная дифференциация управленческой деятельности внутри организации.

В крупных организациях объем управленческой работы столь велик, что она требует разделения. Руководители вынуждены координировать работу других менеджеров, те в свою очередь координируют деятельность других и т.д. до уровня, на котором руководители работают непосредственно с исполнителями.

Традиционно управленческую вертикаль делят на три части.

Такое разделение, согласно категорированию Т. Парсонса, предопределяется функциями управленцев. Менеджеры технического уровня заняты текущими операциями и действиями, необходимыми для обеспечения бесперебойной работы (выпуска продукции, оказания услуг). На управленческом уровне менеджеры в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают различные виды деятельности и усилия различных подразделений организации. Лица, представляющие институциональный уровень, обеспечивают разработку перспективных планов, формулирование целей организации, адаптацию последней к подвижкам среды, управляют отношениями между организацией и обществом, в котором она существует.

Более распространенным является структурирование иерархии менеджмента по уровням управления, с выделением высшего уровня (top-management ), среднего (middle ) и линейного (supervisors) или уровня непосредственных руководителей. Поскольку уровни управления имеют четко определенную подчиненность, они составляют иерархию, в которой руководители высшего уровня управляют работой менеджеров среднего уровня, которые в свою очередь обеспечивают координацию деятельности линейных руководителей. Этим управленческая иерархия исчерпывается; далее, за пределами иерархии, располагаются исполнители, получающие четкие задания, координируемые, направляемые и контролируемые (рис. 5.3) .

Менеджеры высшего уровня управления отвечают за принятие решений. Они устанавливают цели, которых должна достигать организация.

Рис. 5.3.

Пунктирная линия на рис. 5.3 разграничивает высшее руководство на руководителя - первое лицо организации (CEO - Chief executive officer) и директорат, состоящий из первых заместителей. Сила и власть на этом уровне ведут к тому, что отпечаток личности руководителей ложится на весь облик компании. Но и ответственность здесь чрезвычайно высока. По мнению Г. Минцберга, работу, связанную с руководством большинством организаций, можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которое приходится выполнять таким менеджерам в течение дня, огромно, а темп выполнения очень напряженный. И после долгих часов работы главный руководитель не в состоянии расслабиться ни физически, ни в своих мыслях. Одна из причин этого - незавершенность работы, которая для живущей и действующей организации не может считаться законченной; соответственно, и руководитель не может быть уверен, что он успешно завершил свою работу. Высокие оклады на этом уровне в то же время предполагают рабочую неделю в 60-80 ч, отпуска продолжительностью не более 10 дней, подчинение всего распорядка жизни проблемам существования организации.

На среднем уровне управления менеджеры играют роль буфера между выше- и нижестоящими руководителями. Главное их предназначение заключается в обеспечении выполнения различными подразделениями задач, порождаемых разделением единой, задаваемой топ-менеджментом цели. Разделение единого на части без утраты целостности - задача весьма непростая, требующая постоянной координации деятельности элементов организации, работающих над различными частями.

В крупных организациях складывается дифференциация внутри среднего уровня управления; на рис. 5.3 пунктиром показано возможное деление на среднее высшее и среднее звенья. Первое составляют главы дивизионов, региональных отделений, стратегических зон хозяйствования; второе представлено руководителями функциональных подразделений. Менеджеры среднего звена получают цели от высшего уровня, делят их на задачи в соответствии с профилем подразделений и трансформируют их в задания, имеющие конкретные технологические спецификации, для передачи следующему уровню управления. Менеджер среднего звена возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Его можно назвать буфером, потому что все недовольство и сверху (от неверно выполненных задач), и снизу (по поводу нереалистичных и неадекватных заданий) достается ему. Большую часть рабочего времени на этом уровне занимает общение (2/3), преимущественно в форме бесед с коллегами среднего звена и линейного уровня.

Уровень линейных руководителей , непосредственных менеджеров (иногда встречается некорректное название «низовой уровень») обеспечивает выполнение конкретных сформулированных заданий. Получая их от руководителей среднего звена, имея определенные ресурсы для выполнения заданий, менеджеры небольших отделов, служб, участков отвечают за правильность использования сырья, оборудования, трудовых ресурсов, распределяют и контролируют деятельность исполнителей, находящихся в их подчинении. Большинство руководителей начинают карьеру в этом качестве. Непосредственный менеджер большей частью находится в своем коллективе, взаимодействует со своими подчиненными, для которых является одновременно направляющей, контролирующей инстанцией и защитником интересов группы, подразделения. Основное время линейный руководитель тратит на контакты с подчиненными, немного на общение с равными по уровню управленческой иерархии и совсем мало на беседы с начальством. Деятельность супервайзера характеризуется напряженностью, большим разнообразием, частой сменой задач, которые в среднем занимают от 1 до 9 мин. Задания, поставленные перед линейным менеджером, имеют конкретный законченный вид и практически всегда реализуются в пределах двух недель.

Различие задач, стоящих перед руководителями разных уровней, в обобщенном виде, безотносительно специфики организаций, отражено Р.А. Фатхутдиновым в учебнике «Система менеджмента». Менеджеры высшего уровня тратят 60% своего времени на стратегические задачи, 25% - на тактические и 15% - на операционные; для руководителей среднего звена эти показатели составляют соответственно 25, 50 и 25%; у линейных менеджеров - 10, 25 и 65% .

Доминанту стратегии в деятельности высшего звена управления, именуемого институциональным уровнем или стратегическим эшелоном, можно объяснить через рассмотрение навыков, требующихся менеджерам на различных уровнях управления.

Руководитель отдела сбыта (любой другой линейный руководитель) использует технические навыки, поскольку участвует в процессе продаж и сам в течение дня осуществляет некоторое количество сделок. От него требуются навыки человеческого общения для мотивации работников и обеспечения того типа лидерства, который необходим в данной организации. Технические навыки позволяют ему работать с предметами, тогда как навыки человеческого общения помогают иметь дело с людьми. В некотором объеме требуются и концептуальные навыки, позволяющие менеджеру соотнести сферу ответственности своего подразделения с другими сферами в организации. Хотя на последние времени уходит немного.

При перемещении руководителя отдела сбыта по служебной лестнице на уровень среднего звена управления технические навыки используются уже не так часто. То, что касается человеческого общения, не утрачивает актуальности и на новом уровне, так как большую часть времени теперь менеджер затрачивает на мотивацию, координацию, поддержание контактов. Для успешного функционирования менеджмента среднего уровня необходимо умение эффективно работать с руководителями других функциональных единиц, поэтому к социальному мастерству добавляются повышенные требования к концептуальным навыкам и их развитию.

Когда менеджер поднимается на вершину иерархической структуры, его технические навыки становятся полезными лишь в редких случаях. Остается прежняя потребность в навыках общения с людьми, и неизмеримо возрастают требования к владению навыками концептуального характера. Задача руководителя на этом уровне заключается в обеспечении единства усилий в сфере производства, исследований, сбыта, финансов, кадров для достижения общей организационной цели. Поэтому на первое место среди управленческих навыков выходит умение сознавать, создавать, поддерживать и развивать эффективную целостность, состоящую из множества разнородных, сложно связанных друг с другом элементов.

На рис. 5.4 показана связь между требуемыми от менеджера навыками и уровнями в управленческой иерархии 1 . Высший уровень руководства в равной мере активно задействует концептуальные и человеческие навыки, оставляя техническим совсем небольшую долю. С переходом на нижележащие уровни растет востребованность технических навыков, которые на уровне исполнителей становятся доминирующими. Навыки человеческого общения имеют особое значение для менеджеров всех уровней, утрачивая ведущую роль на исполнительском уровне. А концептуальные навыки оказываются необходимыми, хотя и в разной мере, всем без исключения работникам организации - от генерального директора до ведущего инженера-исследователя и простого грузчика.

Уровни

Навыки

Линейный

Исполнительский

Концепту

альные

Рис. 5.4.

управления

• Лифта Дж. К. Менеджмент: учеб, пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Вебли, 2004.
• Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: учеб, пособие. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1996. Дафт Р.Л. Менеджмент: учебник. 6-е изд., доп. и перераб. СПб.: Питер, 2007. 864 с.