Общество с ограниченной ответственностью

«Научно - производственное предприятие ГКС»

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО "НПП ГКС"

Обеспечение качества продукции

Введение

Главными, важными и влиятельными, но не единственными, факторами конкуренции продукции являются цена и качество. Причем, в условиях рыночных отношений возрастает роль неценовой конкуренции, когда завоевать потребителя можно только через высокое качество. Качество требовалось и обеспечивалось во все времена. Качество продукции является одним из важнейших средств конкурентной борьбы на рынке. Поэтому предприятие уделяет особое внимание обеспечение высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемого сырья, материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытания, но и в эксплуатации. Для сложных видов оборудования - с предоставлением определённого гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции на птедприятии стало основной частью производственного процесса и направлено на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

Понятие качества продукции

Качество - совокупность свойств выпускаемой продукции характеризующейся соответствию своему предназначению и предъявляемым к ней требованиям, а также способностью удовлетворять потребностям и запросам потребителей.

Политика предприятия в области качества.

Главной целью политики предприятия в области качества должно быть стабильное обеспечение качества продукции, удовлетворяющей требованиям потребителя.

Политика предприятия в области качества это первооснова с которой начинается формирование системы качества. Она является элементом общей политики предприятия и утверждается руководством.

Система качества

Система качества - это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качества. Общее руководство качеством (административное управление качеством) - те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а так же осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества, в рамках системы качества. Обязанности по общему руководству качеством лежат на всех уровнях управления, но управление ими на предприятии осуществляется руководителем предприятия.

Система качества является неотъемлемой частью общей системы управления предприятием.

• 1. Обеспечивать управление качеством на всех участках.
• 2. Обеспечивать участие в управлении качеством всех работников предприятии.
• 3. Устанавливать ответственность руководства.
• 4. Обеспечивать неразрывность деятельности по качеству с деятельностью по снижению затрат.
• 5. Обеспечивать проведение профилактических проверок по предупреждению несоответствий и дефектов.

На предприятие ООО "НПП ГКС" система качества - это совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления руководства качеством на предприятии. В соответствии с терминологией систему качества следует рассматривать как организационно-техническую систему, состоящую из трёх основных компонентов: организационной структуры; технического и методического обеспечения.

Уровни контроля качества на предприятии.

На предприятии ООО "НПП ГКС" применяются следующие уровни контроля качества:

I уровень - контроль проектирования ,

II уровень - входной контроль материала и комплектующих изделий ,

III уровень - контроль за состоянием технологического оборудования ,

IV уровень - операционный контроль при изготовлении ,

V уровень - надзор за изготовлением на смежных предприятиях ,

VI уровень - приёмо-сдаточные испытания, периодические испытания

Основы организации контроля качества продукции

Организация контроля качества - это система технических и административных мероприятий, направленных на обеспечение производства продукции, полностью соответствующей требованиям нормативно-технической документации. Технический контроль - это проверка соответствия объекта контроля установленным техническим требованиям (далее контроль).

Поэтому система управления качеством труда и продукции на предприя тии требует выполнения нижеследующих мероприятий и условий:

а) тщательной отработки и корректировки технической документации, гарантирующей выпуск изделий высокого качества;

б) разработки и освоения технологических процессов, при выполнении которых обеспечивается производство продукции в строгом соответсвии с конструкторской документацией;

техпроцессы должны включать разработанные операции контроля и предусматривать необходимую оснастку, инструмент и приспособления как для изготовления, так и для контроля качества, при этом в технологическом процессе должно быть предусмотрено технологическое время для выполнения операций контроля.

I уровень

Контроль проектирования

При проектировании основного изделия (крана шарового) различают три этапа контроля:

Этап визуального контроля совпадения и стыковки элементов с последующей прорисовкой изделия на ПЭВМ в CAD системе и не в одной, подбором гостовских элементов, составление математической модели изделия.

Этап проверка допусков и посадок на собираемость изделия и отработки размерных цепочек, с расчётом на прочность. И выявлением запаса прочности узлов и крепёжных элементов.

Этап отработки изделия на технологичность всех элементов с учётом индивидуальных и нестандартных решений по механической обработки, термической обработки, сварки и нанесения покрытий по заказу.

Данные мероприятия способствуют хорошей собираемости, проведению испытаний без доработок в конструкции, ремонтопригодности и долгой без сбойной эксплуатации. Ответственные лица: Главный инженер, Отдел Главного Конструктора, Отдел главного Технолога, ОТК.

II уровень

Входной контроль материала и комплектующих изделий.

Под входным контролем материала и комплектующих изделий надо понимать:

Проверка материала изделия по документам и спектрометру для определения марки стали и её твёрдости в состоянии поставки. Твёрдость проверяется по твёрдомеру и определяется состояние поставки допустимо оно или надо провести термическую обработку

Комплектующие изделия также подвергаются проверки на соответствие материала заданной марки и контролю изделий включая термически обработанных - контроль 100%.

Данная процедура проводится Службой ОТК и с привлечением в случае необходимости независимых лабораторий. Ответственные лица: Служба ОТК, Главный инженер.

III уровень

Контроль за состоянием технологического оборудования.

Контроль за состоянием технологического оборудования возлагается на ответственного за оборудование, который привлекает по договору сервис специалистов ремонтных фирм. Но такое же участие в бесперебойной работе оборудования возлагается на рабочего закреплённого за тем или иным технологическим оборудованием. При переходе на новое оборудование работник проходит обучение и инструктажи для безопасной работы на нём. При первых подозрениях на неисправность работник извещает мастера или начальника участка. Ответственные лица: Главный инженер и Служба Главного механика.

IV уровень

Операционный контроль при изготовлении.

Операционный контроль проводится с целью исключения брака готового изделия. Он достигается принятием и контролем первого образца, первого изделия или первой партии в зависимости от сложности изделия. Все изделия проверяются на соответствие чертежам, технологическим процессам в готовых изделиях или узлах. Строго соблюдаются методики испытаний и сборки с составлением маршрутки прохождения сборки с записью в журнале испытаний. Для контроля сварных соединений приглашаем лаборатории занимающиеся ультрозвуковым и рентгеновским контролем. В последствии принято решение о создании лаборатории неразрушающего контроля с аттестацией специалистов и получением пакета разрешительных документов для осуществления данного вида деятельности. На предприятии ООО "НПП ГКС" весь мерительный инструмент проходит ежегодно поверку в организации РосТест с отметками о допуске до эксплуатации. Контроль и настройку сложных приборов проводит контрольный мастер. Ответственные лица: Отдел главного Технолога, Начальник участка, Мастер, ОТК.

V уровень

Надзор за изготовлением на смежных предприятиях.

Авторский надзор включает в себя выезд представителя на предприятия смежников и контроль соответствия всех параметров деталей или узлов изготавливаемых по кооперации. В процентном отношении он состоит от 30-50% от партии изделий в соответствии со сложностью изделий. В некоторых случаях принимаются не стандартные решения некоторых задач обеспечения качества продукции. Ответственные лица: Главный инженер, Отдел главного Технолога, ОТК.

VI уровень

Приёмочный контроль готовой продукции

Согласно утверждённой на предприятии методике и программе приёмосдаточных и периодических испытаний с оформлением необходимой нормативной документации (журнала испытаний, протокола испытаний и т.д.) Ответственные лица: Служба ОТК.

Проектирование и разработка – это совокупность процессов, переводящих требования в установленные характеристики или нормативно-техническую документацию на продукцию, процесс или систему

Основным содержанием проектирования продукции является перевод требований к продукции в набор конкретных характеристик, воплощенных в конструкторской документации. О роли проек­тирования в современных условиях можно судить по известно­му правилу 70:20:10, согласно которому, если принять успешное решение проблемы обеспечения качества продукции за 100%, то 70% этого успеха зависят от проектирования, 20% - от изгото­вления и 10%-от эксплуатации (данное правило соблюдается тем строже, чем сложнее продукция).

Основной целью проекта является либо создание новой про­дукции, либо модернизация действующей. Ведущие мировые фирмы начинают проект с отработки концепции продукции, которая базируется на маркетинговых исследованиях, связан­ных с выявлением требований рынка к качеству продукции. Для создания такой концепции в современных условиях применя­ются самые разнообразные методы, например метод структурирования функции каче­ства (QFD), ме­тод «портфельного анализа» и т.д. На этой стадии обобщается ин­формация службы маркетинга о преимуществах и недостатках выпускаемой продукции, анализируются имеющиеся сведения о деятельности конкурентов, рассматриваются данные о разви­тии соответствующих рынков сбыта. В результате определяются основные технико-экономические параме­тры нового изделия, составляется смета затрат на разработ­ку, определяется структура затрат по этапам внедрения, уста­навливаются возможная цена и условия продажи, выявляется объем услуг послепродажного обслуживания, рассчитывается прибыль.

Качество проектирования и разработки продукции обеспечи­вается установлением и стандартизацией его основных этапов, назначением должностных лиц, ответственных за их надлежа­щее выполнение, выделением соответствующих ресурсов, орга­низацией эффективного взаимодействия участников работы и оценкой проекта на всех этапах его создания. В таблице 7.3. пока­зана типичная схема процесса проектирования и разработки продукции на машиностроительном предприятии, построенная на основе рекомендаций стандартов ИСО серии 9000.

Таблица 7.3. Схема процесса проектирования и разработки продукции

Проектирование и разработка продукции осуществляются на основе единого плана, включающего в себя назначение группы разработчиков, обеспечение работ всеми необходимыми техни­ческими средствами и соответствующим финансированием, со­ставление календарного графика работ и определение критери­ев оценки проекта.

По завершении каждого этапа разработки проекта осуще­ствляется документированный критический анализ результатов проектирования, в ходе которого выявляются и прогнозируют­ся проблемы качества, требующие соответствующего решения. В зависимости от этапа проектирования и вида продукции учи­тываются факторы:

относящиеся к требованиям потребителя и их удовлетворе­нию (работоспособность продукции в предполагаемых услови­ях эксплуатации, случаи непреднамеренного и неправильного использования, безопасность и экологичность и др.),

относящиеся к техническому описанию продукции (безот­казность и работоспособность, пригодность к монтажу, ремонтопригодность, внешний вид, требования к этикетированию и др.),

относящиеся к технологическим требованиям (возможность механизации и автоматизации, возможность проведения техни­ческого контроля и испытаний, требования к комплектующим, упаковке, погрузо-разгрузочным работам, срок годности и др.).

Для анализа проекта можно использовать один или несколько из следующих методов:

проведение альтернативных расчетов, подтверждающих правильность первоначальных решений,

документированные испытания и экспериментальные про­верки (например, на испытательных стендах),

независимая экспертная проверка, обеспечивающая под­тверждение правильности первоначальных расчетов или Дру­гих работ по проектированию.

В процессе проектирования проект периодически вновь оце­нивается. Объективность анализа обеспечивается при помощи таких аналитических методов, как анализ надежности и безопас­ности, анализ диагностического дерева отказов, анализ риска отказов. Особое место при оценке проектов занимают испы­тания опытных или серийных образцов продукции. Объем и характер таких испытаний обусловливаются допустимыми рис­ками. Проведение испытаний, как правило, включает:

оценку рабочих характеристик и надежности продукции в предполагаемых условиях ее хранения и эксплуатации,

контрольные проверки для подтверждения того, что все осо­бенности проекта соответствуют установленным требованиям потребителя,

утверждение правил расчетов и их программного обеспече­ния.

Результаты всех испытаний и оценок подлежат обязательно­му документированию.

Проект оценивается на всех стадиях, начиная с составления ТЗ и кончая выпуском опытной партии. Так, например, на ста­дии эскизного проекта в качестве критериев оценки могут ис­пользоваться:

оригинальность вариантов и принципов построения изделия и его частей,

обеспечение требуемой надежности изделия,

соответствие экономических данных проекта требованиям ТЗ,

соответствие уровня унификации и стандартизации изделия регламентированным нормам,

соответствие материалов, полуфабрикатов и элементов раз­решенным к применению,

качество изготовления макетов,

соответствие результатов испытаний требованиям ТЗ,

соблюдение метрологических требований

Важно отметить, что при оценивании проекта на различных стадиях довольно часто возникает необходимость в использова­нии экспертных методов Процедуры и правила их применения должны регламентироваться в соответствующих документах

По результатам оценки окончательного проекта, включаю­щего утвержденный на соответствующих уровнях руководства комплект документов, устанавливается степень его готовности к реализации. При этом определяются:

организационная и техническая способность предприятия выпускать спроектированную продукцию,

наличие и достаточность инструкций по монтажу эксплуа­тации, техническому обслуживанию и ремонту продукции,

наличие соответствующей торговой сети и послепродажно­го обслуживания продукции,

наличие персонала, подготовленного к эксплуатации про­дукции,

результаты проверок упаковки и этикетирования продук­ции, а также физического состояния в ходе хранения и транс­портировки

Серийному производству новой (модернизированной) про­дукции предшествует разработка документированных процедур контроля за выпуском, изменением и использованием докумен­тации, содержащей входные и выходные проектные данные, а также разработка процедур санкционированного принятия мер, если они необходимы, по внесению изменений, которые могут влиять на продукцию в течение всего ее жизненного цикла. Дан­ные процедуры предусматривают порядок утверждения реше­ний на различных уровнях управления, определяют этапы и сроки внесения изменения в документацию, порядок изъятия устаревших чертежей и технических условий. Эти процедуры также предусматривают внесение экстренных изменений, необ­ходимых для предотвращения выпуска или поставки продукции, не удовлетворяющей установленным требования.

Для подтверждения того, что проект по-прежнему отвечает установленным требованиям, продукцию периодически вновь оценивают. Этот процесс предполагает анализ соответствия качества продукции требованиям потребителей, изучение экс­плуатационных характеристик продукции, определение необхо­димости внесения изменений в технологическую документацию.

На сегодняшний день в России наиболее приоритетными направлениями деятельности для организаций ИТ – сферы является повышение качества услуг. Как показывают социологические исследования, проведенные Институтом экономики переходного периода в 2004-2005 г.:

1. 83 % руководителей российских предприятий признают существование проблемы несовершенства системы управления и организационной структуры и называют ее основной проблемой бизнеса;
2. 66 % компаний нуждаются во внедрении системы показателей эффективности деятельности;
3. 72 % руководителей высказали намерение совершенствовать систему управления теми или иными средствами (внедрить систему оценки эффективности подразделений и сотрудников, а также информационную систему, упорядочить бизнес-процессы).

Таким образом, вопрос оптимизации управления компанией, позиционирующейся на рынке информационных услуг и продуктов, является сегодня ключевым.

От качества напрямую зависит успех любого бизнеса. Управляя качеством, мы управляем ресурсами, персоналом и, конечно, качеством проектов.

Проектно ориентированная деятельность имеет узкую специфику, поэтому и архитектура системы менеджмента качества (СМК), и конкретные способы реализации её элементов в каждой проектной компании очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от её масштаба, профиля, структуры, целей, стиля управления и культуры.

Одна из основных идей всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM) заключается в управлении качеством разрабатываемого продукта в процессе его изготовления, посредствам чего достигается на каждой стадии этого процесса.

Процесс разработки должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить возможность измерения качества продукта на каждой стадии.

Это достигается специальной организацией процесса разработки информационного продукта (услуги), предусматривающего создание на основе требований плана тестирования. Причем, снижение качества происходит при рассогласовании всех этих документов в сложных проектах. Обеспечение стабильности процесса возлагается на контроль качества, который должен выявлять несоответствия и информировать о них разработчиков и руководителей проекта.

Для управления качеством необходимо иметь возможность его измерения на всех этапах жизненного цикла на основе отраслевых стандартов.

Приоритетом при выборе показателей качества в большинстве случаев являются назначение, функции и функциональная пригодность соответствующего программного средства. Полное и корректное описание этих свойств должно служить базой для определения значений большинства остальных характеристик качества.

Выбор характеристик и оценка качества программных средств – лишь одна из задач обеспечения качества продукции, выпускаемой компаниями – разработчиками программного обеспечения.

Проектно-ориентированная компания – это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме.

Выбор такой формы существования предполагает получение доходов только за счет создания для клиентов уникальных продуктов, например, специализированного программного обеспечения, информационных систем различной сложности. Уникальность накладывает особый отпечаток и на все стороны деятельности предприятия – от стратегии на рынке до операционного уровня ее бизнес-процессов.

Как показывает практика, модель описания бизнес-процессов, в рамках которой компания описывается в терминах функциональной деятельности (по предмету деятельности), для проектной деятельности неудобна, так как при декомпозиции таких моделей на уровень подразделений бизнес – процессы на нижнем уровне охватывают деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга – «один процесс – одно подразделение – один бюджет – один владелец процесса».

В этом случае более целесообразно и удобно (и с целью формирования ключевых показателей деятельности тоже) использовать подход, основанный на цепочке создания ценности, в которой выделяются основные БП, обеспечивающие операционный цикл выполнения проекта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие БП, обеспечивающие функционирование бизнес – системы и сопровождающие создание проектного продукта на всем его протяжении.

Бизнес – процессы в проектно-ориентированной компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании стандартами управления проектами. Напомним, что по общепризнанной методологии PMI (Project Management Institute) – РМВоК 2000 процессная модель проекта включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение), каждая из которых предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, проблемами, контрактами, качеством и т. д. .

Главной особенностью бизнес – процессов проектно-ориентированной компании являются стандартная структура процессов выполнения проекта (этапы проекта) и стандартные ограничения (срок, себестоимость, персонал). Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения интегрального (обобщенного) показателя, характеризующего бизнес – процессов проектно-ориентированной компании.

Рассмотрим еще одну важную особенность проектного бизнеса.

Для проектно-ориентированной компании важным условием успешной деятельности является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем служит уровень квалификации различных категорий персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т. д.).

Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью их заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, должен рассматриваться такой вопрос, как доля премии в общем доходе сотрудников.

В компаниях с многолетним опытом работы, особенно в ИТ, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей.

В таких организациях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.

Это требует построение политики оплаты труда, основанной на реальном весе должности, результате, оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.

Основная идея лежит в ведении показателя «Личный рейтинг сотрудника».

1. от его реальной утилизации (например, за год);
2. от его потенциала: знаний и опыта их реализации.

СМК может быть очень эффективной (высокая степень вероятности достижения всех запланированных результатов проекта) для конкретной ИТ-компании, но при этом иметь много отклонений именно от модели ISO 9000.

Поэтому для проектных компаний сертификация по ISO 9000 – мера вынужденная, так как заказчики о других стандартах на проекты разработки ПО и внедрения информационных систем (ИС) просто ничего не знают.

Качество для проектной деятельности – это удовлетворение требований потребителя к поддержке его бизнеса, подтвержденное объективными данными тестирования, а также получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.

Качество выполнения для ИТ-проектов складывается:

1. из определения требований потребителей к ИС или ПО;
2. отображения требований на функциональность ИС или ПО;
3. разработки и внедрения ИС или ПО с характеристиками, обеспечивающими соответствие установленным к ним требований потребителя;
4. поддержания характеристик, заложенных при разработке ИС или ПО при их внедрении в компании потребителя;
5. технической поддержки внедренной ИС или ПО в течение их срока жизни с целью сохранения заложенных в них характеристик.

Для проектных компаний, как правило, характерна не функциональная – где действия персонала могут быть четко регламентированы, а матричная структура – это когда один и тот же сотрудник может в разных проектах играть разные роли. И более того – в разных проектах могут требоваться от сотрудников и разные профессиональные навыки.

Процессу постоянного обучения и повышения квалификации в ИТ-компаниях в этих обстоятельствах надо уделять гораздо больше внимания, чем это требует ISO 9000: для ИТ-услуг это просто жизненно необходимая задача – ведь сами ИТ развиваются катастрофически быстро.

Поэтому процесс обучения просто необходимо сделать одним из основных производственных бизнес – процессов для проектной компании.

Теперь рассмотрим реализацию процесса управления качеством проекта.

Ключевой особенностью всех сложных проектов является то, что качество на каждой стадии не контактирует с остальными. На предконтрактной стадии невозможно заранее описать в полном объеме требования к создаваемой системе или работе.

Это обстоятельство определяет другую характерстику практически любого проекта: большое количество рисков и высокая степень неопределенности. Внедрение информационных технологий, как правило, связано также со значительным изменением роли специалистов в затрагиваемых бизнес-процессах, неизбежно приводит к изменению точки зрения экспертов предметной области, что, в свою очередь, меняет требования к процессам.

Это означает, что полностью определить все требования к проекту в начале его практически невозможно. Кроме того, необходимо учитывать, что в большинстве случаев цели носят качественный характер и сами по себе не могут служить основой для определения объема работ.

Кроме того, проектный бизнес имеет еще следующие общепризнанные особенности:

1. интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;
2. сильная зависимость успеха проектов от поведения заказчика;
3. повышенные риски нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта;
4. повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, то есть объективно проверяемый, характер;
5. высокая степень индивидуализации под клиента и важное значение организации «плотной» работы с ним;
6. быстрая потеря актуальности их результатов;
7. высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и сиcтема управления создаются «на лету»;
8. высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;
9. критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей и бизнес, и коммуникации, и базу знаний.

Высокая степень индивидуализации необходима просто потому, что невозможно загнать всех заказчиков под один уровень готовых решений. Это время проходит, сейчас заказчик не хочет ломать свои бизнес-процессы и подстраивать их под готовые рецепты. Ему нужны решения, которые учитывают его специфику, помогают создавать оригинальную продукцию и поддерживают удобный ему стиль управления. Только такой подход позволяет быстро находить гибкие и высокоэффективные решения.

В рамках проектного подхода качество проекта можно определить очень коротко и емко: это получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.

Для каждого конкретного проекта в соответствии с ISO 9000 сравнительно нетрудно разработать логичный комплекс мер по обеспечению качества. Этот комплекс может быть оформлен как план обеспечения качества (Quality Assurance – QA). QA-план, как правило, является составной частью плана-графика всего проекта, но может выделяться и для больших проектов, и как самостоятельный план (подпроект).

Выполнение QA-плана и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 10-15 %. И для больших и серьезных проектов это абсолютно оправданно – это как раз пример необходимого предупреждающего действия для снижения риска высокой неопределенности при старте проекта.

В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к очень опасным рискам и даже к провалу всего проекта.

В заключительной части хотелось бы рассмотреть аспекты улучшения качества проекта.

Все требования современных стандартов к обеспечению качества проекта в рамках СМК, включающие несколько видов внутреннего контроля, характеризуются большинством реальных разработчиков, который, может быть, чисто теоретически и хорош, но в реальной жизни, по их мнению, не только существенно не влияет на результаты, но и всегда ведет только к уменьшению скорости создания ИТ – продукта.

Более того, внутренние проверки (контроль), которые предусмотрены требованиями, скажем, модели обеспечения качества по стандарту ISO 9001, на практике рассматривались всегда как «вмешательство во внутреннюю кухню» и всегда однозначно не приветствовались разработчиками.

Тем не менее сформулируем ряд параметров, которые смогут повысить качество проекта (табл.1).

Таблица 1.

Интерес к управлению проектами – признак развития, появления инвестиций, оздоровления экономики. В России у управления проектами большое будущее, нам предстоит выстроить современную экономику, и желательно рационально использовать имеющиеся ограниченные ресурсы.

Именно поэтому управление проектами вызывает огромный интерес, и уже сотни российских предприятий и организаций внедряют его.

Литература:

1. Джодж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM).- СПб., «Виктория плюс», 2002 г. – 256 с.
2. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – Типография “Новости”, 2003 г. – 436 с.
3. Руководство качеством проектов. Практический опыт/ Владислав Ильин. – М.: Вершина, 2006. – 176 с.
4. Либерзон В. И. Основы управления проектами. – М., 1997.
5. ISO 9000:2000: Система менеджмента качества. Требования.
6. Открытые системы // Стандарты в проектах современных информационных систем. – ВИНИТИ, 2001.
7. Дастин Э., Рэшка Дж., Пол Дж. Автоматизированное тестирование программного обеспечения: Внедрение, управление и эксплуатация. – М.: Лори, 2003.
8. http://www.cnews.ru/newsline/index.shtml72005/06/01/178760 .
9. Богданов В. Управление проектами в MS Project 2002. – СПб.: Питер, 2003.
10. http://www.microsoft.com/msf .

ПРАВИТЕЛЬСТВО МОСКВЫ

МОСКОМАРХИТЕКТУРА

МЕТОДИКА
разработки документации системы качества проектной продукции
(элемент СК 4.4)
на основе стандартов ИСО 9000

2002

1. «Методика разработки документации системы качества проектной продукции (элемент СК 4.4.) на основе стандартов ИСО 9000» разработана авторским коллективом лаборатории паспортизации строительства ГУП МНИИТЭП.

В работе приняли участие: заведующий лабораторией Смирнова Э.А., специалисты ЛПС: Чудновский Л.С., Айрапетян Е.А., Гончарова Т.А., Усачёва Л.П.

2. «Методика разработки документации системы качества проектной продукции (элемент СК 4.4) на основе стандартов ИСО 9000» предназначена для формирования процессов разработки проектно-сметной документации (по элементу СК 4.4. «Управление проектированием») в проектных институтах, создающих у себя систему качества на основе ИСО 9000.

3. Методика подготовлена к утверждению и изданию Управлением перспективного проектирования и нормативов Москомархитектуры.

4. Утверждена и введена в действие Указанием Москомархитектуры от 23.01.2002 г. № 8.

Введение

Главной целью деятельности проектно-изыскательской организации (далее по тексту ПИО) является обеспечение организаций инвестиционно-строительного комплекса г. Москвы документацией на строительство, полностью удовлетворяющей требованиям заказчиков, органов государственной экспертизы и исполнительных органов Правительства Москвы.

Стратегической целью ПИО является обеспечение выпуска качественной конкурентоспособной продукции и обеспечение её сбыта.

В основе реализации этой политики лежат следующие принципы:

· максимального удовлетворения, повышения конкурентоспособности организации за счет улучшения качества продукции;

· постоянное сотрудничество с административными органами правительства Москвы и префектур, функциональными управлениями и инвестиционными структурами с целью определения реальных потребностей города в развитии инженерной инфраструктуры и формирования городского заказа;

· совершенствование технологий строительства в г. Москве на основе передового отечественного и зарубежного опыта;

· формирование репутации ПИО как лидера на рынке проектной продукции и надежного партнера;

· расширение рынка и увеличение объёма реализации продукции, улучшении финансового положения;

· улучшение условий работы и повышение качества жизни и материального уровня работников организации.

Основной задачей каждого ПИО является выпуск качественной проектной продукции или оказание качественных проектно-изыскательских услуг, которые:

а) отвечают определенным потребностям, сфере применения или назначению;

б) удовлетворяют ожиданиям потребителя;

в) соответствуют законодательству, принятым стандартам и другим нормативам;

г) отвечают требованиям общества;

д) отражают требования, относящиеся к окружающей среде;

е) реализуются по конкурентоспособной цене;

ж) экономичны с точки зрения затрат на их производство.

Современный подход в управлении качеством продукции базируется на унифицированных требованиях и методах, сформулированных в международных стандартах ИСО серии 9000. Создаваемые на основе этих требований Системы качества ПИО определяют круг полномочий организационных структур, способы, методы и технологию производства, средства обеспечения качества и являются механизмом проведения определенной политики для достижения поставленных целей в области качества.

В России основные стандарты ИСО 9000 приняты в качестве ГОСТ Р.

Основными стандартами ИСО серии 9000 являются стандарты, определяющие три модели обеспечения качества, предусмотренные Международной организацией по стандартизации:

· ИСО 9001 «Модель для обеспечения качества при проектировании и разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

· ИСО 9002 «Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»;

· ИСО 9003 «Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытании».

Кроме того:

· Стандарт ИСО 9000-1 включает в себя инструкции для выбора модели разрабатываемой Системы качества и применению основных стандартов;

· Стандарт ИСО 8402 содержит основные понятия и термины, применяемые в стандартах ИСО серии 9000;

· Особое место в серии занимает стандарт ИСО 9004-1.Он содержит руководящие указания по элементам Системы качества, причем эти указания носят расширительный характер по отношению к требованиям стандарта ИСО 9001.

В настоящее время введён в действие и опубликован международный стандарт ISO / FDIS 9001:2000 «Системы управления качеством - требования», который отменяет и заменяет ISO 9001:1994, ISO 9003:1994, являясь переработанным изданием этих документов. Из нового стандарта исключены слова «обеспечение качества», что отражает тот факт, что требования к системам управления качеством, приведенное в ISO 9001:2000, распространяется как на обеспечение качества продукции (в частности проектной), так и на удовлетворение потребителя.

Настоящее издание ISO 9001:2000 разрабатывалось как одна из частей согласованной пары стандартов на системы управления качеством, причём вторым стандартом этой пары является стандарт ISO 9004:2000. Эти два международных стандарта разрабатывались для совместного применения, но могут использоваться независимо. Несмотря на то, что эти два международных стандарта имеют различные области применения, в целях удобства использования их структура одинакова, однако последний не предназначен для использования в целях сертификации или при заключении контракта.

По новому изданию стандарта ISO 9001:2000, как и по предыдущим, создание системы управления качеством проектирования начинается со стратегического решения первого лица ПИО. Далее учитываются потребности пользователя, характер поставленной цели, специфика принятых технологий, производственные параметры ПИО. Единой структуры или унифицированной документации для всех систем не предусматривается - стандарт лишь ориентирует и дополняет общетехнические нормы качества проектной продукции - главное, что он может быть использован для внутренних целей организации, для сертификации и в контрактных ситуациях. Модель системы управления качеством по ИСО 9001:2000 представляет собой процесс и взаимосвязи между процессами, которые проиллюстрированы на рис. .

Рис. 1 - Модель системы управления качеством, основанная на «подходе как к процессу»

Рисунок подтверждает, что потребитель играет важную роль при определении исходных требований. При мониторинге удовлетворенности потребителя необходима оценка информации, касающейся мнения потребителя о выполнении организацией его требований. Модель, представленная на рисунке , включает все требования настоящего международного стандарта, показывает процессы в подробностях.

Данный международный стандарт ISO 9001:2000 позволяет ПИО привести имеющуюся систему управления качеством в соответствие с распространяющимися на нее требованиями общей системы управления. В некоторых случаях может оказаться возможным для ПИО адаптировать систему управления таким образом, чтобы созданная при этом система управления качеством соответствовала требованиям данного международного стандарта, при этом требования стандарта распространяются на «организацию», обязанную установить, документально оформить, внедрить, поддерживать и, что необходимо отметить, постоянно улучшать систему управления качеством.

Стандарт ИСО 9001:2000 предусматривает сокращение количества документации, которая должна включать:

· документированное заявление о политике и целях в области качества;

· ру ководство по качеству;

· документированные процедуры, необходимость которых установлена стандартом;

· документы, необходимые ПИО для эффективного планирования процессов, их осуществления и контроля над ними;

· регистрацию данных о качестве.

Термин «документированная процедура» предполагает, что процедура установлена, документально оформлена, реализована в проектном процессе и осуществляется.

Объём и степень детализации документации системы управления качеством в ПИО определяются характером ПИО, сложностью процессов проектирования, компетентностью специалистов.

Выбор системы управления качеством проектной продукции в проектно-изыскательской организации определяется следующими ситуациями:

а) для административного управления качеством, проектной продукции в целях выполнения требований к качеству проектов, и проектных услуг наиболее экономичным и эффективным способом для повышения конкурентоспособности организации;

б) для обеспечения интересов потребителя в условиях договорных отношений (конкретной ситуации) на разработку качественной проектной продукции и оказание качественных проектно-изыскательских услуг;

в) при утверждении (регистрации) потребителем системы качества проектно-изыскательской организации;

г) при сертификации или регистрации системы качества проектно-изыскательской организации уполномоченными органами по сертификации.

В общем случае ПИО как поставщики проектной продукции или проектных услуг должны установить и поддерживать систему управления качеством, предназначенную охватить все указанные ситуации. При этом ПИО может выбрать любой из двух следующих, основанных на требованиях стандартов серии ИСО 9000, подходов для построения системы качества:

а) подход, мотивированный руководством организации поставщика;

б) подход, мотивированный заинтересованным лицом (потребителем, заказчиком).

В таблице приводится схема условий и ситуаций, в которых обычно применяются системы качества ПИО. В зависимости от ситуации указываются международные стандарты серии ИСО 9000, рекомендуемые для формирования и оценки систем качества.

Обязанности по общему управлению качеством возлагаются на все уровни ПИО при условии, что координацию осуществляет высшее руководство. К общему руководству качеством следует привлекать по возможности весь персонал организации. При этом приоритет следует отдавать экономическим методам, включающим в том числе необходимые меры поощрения персонала.

Вместе с тем, главным условием успеха при создании системы качества является позиция первого руководителя и осознание им того, что такая система необходима, в первую очередь, самой проектно-изыскательской организации.

Система качества ПИО должна быть взаимоувязана с основными этапами и видами проектной деятельности, определяющими качество проектной продукции или оказываемых проектных услуг. Особенностью деятельности по проектированию объектов капитального строительства является цикличность процесса создания проектной документации. Так, с момента формирования целей инвестирования до выпуска рабочей документации для проведения строительных и других работ проходит несколько проектных циклов, отличающихся в основном своими целями, задачами и масштабами проводимых работ, а также результатами, направленными на удовлетворение различных участников инвестиционного процесса (в том числе: заказчика-инвестора, органов местной администрации, органов государственного контроля и надзора, подрядных строительных организаций, поставщиков и изготовителей оборудования, материалов и др.).

Цикличность проектного процесса отражает последовательное увеличение уровня детализации разрабатываемых проектных решений и соответствующей документации, обеспечивающей основные фазы «жизненного цикла» объекта строительных инвестиций.

Таблица 1

*) - административное управление качеством в проектно-изыскательской организации осуществляется с помощью управления процессами различного назначения: проектными и вспомогательными, организации управления и планирования, обеспечения (информационного, материально-технического, кадрового), подготовки, персонала и реализации других необходимых функций;

Административное управление качеством охватывает все те операции общей функции управления, которые определяют политику, цели и ответственность ПИО в области качества, соответствующие задачи и обязанности функциональных и производственных подразделений, должностных лиц и персонала.

1. Основные требования ГОСТ Р ИСО 9001-96 , ISO 9001:2000 по элементу СК 4.4. (по ГОСТ Р) и их адаптация применительно к ПИО

2. Общая методика разработки документации системы качества (СК) по элементу 4.4.

Специфика адаптации требований стандартов ГОСТ Р ИСО 9001-96 и ISO 9001:2000 применительно к ПИО заключается в том, что проектирование для нее является основным видом деятельности. Поэтому управление проектированием - это управление основным производственным процессом, описание которых даётся в элементе 4.9 «Управление процессами», и их контроль в элементе 4.10 «Контроль и испытания».

В рамках системы качества ПИО должна быть организована деятельность по управлению процессами проектирования. Необходимо определить все рабочие процессы, а также вспомогательные процессы, влияющие на качество продукции, которые должны планироваться, утверждаться, контролироваться и регулироваться в ходе их выполнения.

Для обеспечения качества проектной продукции ее разработку и изготовление необходимо осуществлять в управляемых условиях.

Система управления качеством ПИО укрупненно может быть представлена в виде двухуровневой структуры, где на верхнем уровне обеспечивается функционирование системы управления качеством, а на нижнем - выполняются и обеспечиваются собственно процессы разработки проектной продукции, при этом объектом управления системы управления качеством является качество технологических процессов, осуществляемых в процессе разработки ПСД.

Каждый проектный институт, создавая у себя систему качества на основе ИСО 9000, должен определить состав элементов и процедуры, которые будут функционировать как на уровне органов управления, так и на уровне объекта управления, которые в совокупности образуют модель управления качеством конкретной ПИО.

Основной производственный процесс нижнего уровня - процесс разработки ПСД.

Качество этого процесса в целом определяется уровнем:

· организационного обеспечения;

· нормативно-методического обеспечения;

· ресурсного обеспечения.

Требования, предъявляемые к организационному обеспечению процесса разработки ПСД:

· состав и объем ПИР по объёмам должны соответствовать требованиям заказчиков, контрактов и договоров, в которых гарантируется высокое качество ПИР в установленные сроки;

· специализации, мощности и загрузки;

· в процессе взаимодействия участников процесса проектирования определяются соответствующие организационные формы, которые зависят от вида проекта и условий контракта.

К нормативно-методическому обеспечению процесса разработки ПСД предъявляются следующие требования:

· технология и процесс проектирования должны основываться на передовых (современных) методиках, включая математические методы, средства вычислительной техники и компьютерной графики;

· процедуры технологического процесса проектирования, т.е. собственно разработка ПСД должна выполняться в соответствии с требованиями всех действующих нормативных документов, которые включают:

· законодательные акты, ГОСТы, СНиПы и другие нормативные документы в области капстроительства и проектирования;

· отраслевые нормативные документы и документы ПИО в области организации и технологии проектирования;

· должностные инструкции работников ПИО;

· документацию по унифицированным и типовым процессам проектирования;

· методы расчетов, технические обоснования, прикладные программы для ЭВМ и пр.

Ресурсное обеспечение этого процесса включает:

· обеспечение ПИО материально-техническими ресурсами (средства оргтехники, компьютеры, мониторы, принтеры, локальные сети, программные пакеты), которые используются в процессе проектирования;

· специалисты соответствующей квалификации.

Управление проектированием (процессом разработки ПСД) в рамках настоящего этапа исследований предполагает создание методик для разработки документов СК, определяющих и регламентирующих этот процесс, в т.ч.:

· порядок планирования (разработки) проектной документации. Методика.

· Организационно-техническое взаимодействие подразделений. Методика.

· Критерии оценки качества проектных решений. Методика.

Порядок выполнения технологических процессов проектирования должен определяться в необходимом объеме в официальной документации ПИО (например, в технологических инструкциях, регламентах, методиках, руководствах по выполнению работ, технологических картах, схемах и другой организационно-методической документации).

Процессы проектирования и вспомогательного обеспечения ПИО должны проверяться на способность производить проектную продукцию в соответствии с установленными требованиями нормативных документов и другими критериями качества.

2.1. Принципы управления проектированием.

2.1.1. Планирование.

Руководство ПИО возглавляет и организует работу по разработке планов проектирования.

Оперативное руководство проектированием конкретного объекта (другого вида работ или проектных услуг), осуществляет назначаемый руководством ПИО или проектной мастерской (в зависимости от структуры ПИО) руководитель проекта (ГАП, ГИП).

Планирование проектных работ осуществляется должностными лицами проектных и функциональных подразделений ПИО под оперативным управлением ГАПа, ГИПа в период организационно-технологической подготовки проектирования.

План проектирования должен определять:

· все виды деятельности;

· устанавливать их исполнителей;

· определять ответственность исполнителей в рамках ПИО и за её пределами;

· взаимосвязи между различными видами деятельности и подразделениями;

· устанавливать сроки выполнения и ресурсы.

В ходе подготовки плана проектирования руководитель проекта отвечает за разработку:

· сметы проектирования (ресурсы, оргструктура коллектива исполнителей);

· календарного плана проектирования, точного графика этапов, контрольных сроков для проведения оценки промежуточных результатов работ;

· рабочих заданий для подразделений и отдельных исполнителей;

· внутреннего графика контроля, проверок и анализа проекта;

· графика представления на рассмотрение заказчику (потребителю) результатов работ по этапам.

В период организационно-технологической подготовки проектирования должны быть установлены на основании требований потребителя и нормативных документов конкретные общие и специальные (по проектным специальностям) требования к качеству проекта, а также установлены соответствующие оценочные критерии приемки результатов проектирования. С учетом требований к качеству должны быть установлены специальные требования к стандартизированной технологии проектирования данного объекта. В том числе, к информационному обеспечению и методам проведения основных видов работ.

2.1.2. Анализ входных и выходных данных проекта.

По завершению каждого этапа разработки проекта необходимо проводить документированный систематизированный критический анализ результатов проектирования. Анализ проекта должен предусматривать участие представителей всех подразделений проектной организаций, оказывающих воздействие на качество результатов рассматриваемой фазы проектирования. В ходе анализа должны выявляться и прогнозироваться проблемы и несоответствия продукции входным (заданным) критериям и параметрам. Должны инициироваться корректирующие воздействия на процессы проектирования и информационного обеспечения, обеспечивающие соответствие входных данных (окончательного проекта) требованиям потребителя.

В зависимости от этапа проектирования и вида проектной продукции (цикла проектирования) при анализе проекта строительства следует учитывать следующие элементы, относящиеся к требованиям потребителя и их удовлетворению:

· сравнение требований потребителя, выраженных в задании и исходных данных на проектирование строительного объекта, с нормативными требованиями к проектируемому объекту, технологическому оборудованию, материалам, процессам и системам инженерного обеспечения;

· работоспособность в предполагаемых условиях эксплуатации и окружающей природной среды;

· устойчивость, безопасность и экологичность;

· использование типовой проектной документации и проектов повторного применения;

· сравнение с проектами-аналогами и конкурентными проектами, в том числе анализ внутренних и внешних проблем, связанных с прошлым опытом проектирования и строительства аналогичных объектов.

2.1.3. Проверка проекта.

Все проекты перед представлением их на утверждение (одобрение, рассмотрение) подлежат проверке, чтобы обеспечить выполнение требований государственных стандартов, строительных норм и правил к проектной продукции, требований заданий на проектирование, технических условий на размещение объекта и его подключение к инженерным сетям и коммуникациям.

В дополнение к анализу проекта проверка может включать использование следующих методов:

· проведение альтернативных расчетов, обеспечивающих подтверждение правильности первоначальных расчетов и анализов;

· испытания и экспериментальные проверки (например, испытание модели объекта строительства, проведение экспериментального строительства и т.п.) по специальной программе;

· экспертиза (внешняя или независимая внутренняя) проектно-сметной документации;

· нормоконтроль проектной документации.

В рамках системы качества проверка проекта должна осуществляться по каждой проектной специальности (разделу проектной документации или марке рабочих чертежей) квалифицированными специалистами, не занятыми непосредственно проектированием или осуществлением надзора за разработкой данного проекта. Проверка, как правило, должна охватывать проектные расчеты, чертежи, спецификации оборудования и материалов, оценки вероятной стоимости строительства и пояснительные записки с обоснованием принятых решений.

2.1.4. Утверждение проекта и внесение в него изменений.

Необходимо проводить анализ и рассмотрение окончательного проекта после внесения в него изменений по результатам проверок и экспертизы. Результаты рассмотрения должны быть также отражены в проектной документации: обоснованные замечания приняты, а соответствующие изменения внесены в документы проекта.

Полное рассмотрение проекта перед его утверждением должно включать рассмотрение всей документации, которая была подготовлена специалистами различных проектных специальностей и будет выходить как единый комплекс рабочей документации для строительства. Целью такого рассмотрения является согласование результатов работы, выполненной специалистами в разных дисциплинах, и снятие противоречий в документации.

Комплект проектной документации должен рассматриваться и утверждаться в порядке, установленном нормативными документами для данного вида проектной продукции или этапа проектирования предприятия, здания, сооружения (см. стандарты СПДС, СНиП 11-01-95 , СП 11-101-95 и др.).

Утверждение документации служит основанием для продолжения работ над инвестиционным проектом.

Система качества проектной организации должна предусматривать документированные процедуры для контроля за выпуском, изменением и использованием рабочей документации, содержащей входные и выходные проектные данные, и для санкционирования принятия необходимых мер по внесению изменений, которые могут влиять на строительную продукцию в течение всего ей жизненного цикла.

Данные процедуры должны предусматривать порядок утверждения изменений на различных уровнях управления, определять этапы и сроки внесения изменений, обеспечивать изъятие устаревших чертежей и документов с рабочих, участков у потребителя и подтверждение того, что изменения внесены в назначенные сроки и в установленном порядке. Такие процедуры также должны предусматривать внесение экстренных помещений, необходимых для выпуска проектной продукции.

В случаях, когда масштабы изменений в рабочей документации, их сложность и связанный с ними риск могут существенно повлиять на качество объекта, необходимо проведение официального анализа и, повторной проверки пригодности проекта. Подобное оценивание должно включать анализ измененных требований потребителя, новых требований нормативов и технических условий на размещение объекта заинтересованных государственных и местных органов, а также изучение эксплуатационных и других характеристик, применяемой в усовершенствованном проекте новой техники и технологии.

Система качества должна также обеспечивать обратную связь для анализа данных о необходимости внесения изменений в рабочую документацию на основе обобщения опыта эксплуатации объекта строительства.

В результате документированного анализа и повторной аттестации проекта должно производиться переутверждение проектной (рабочей) документации в порядке, установленном соответствующими нормативными документами.

2.2. Формализация проектных процессов.

Проектная деятельность реализуется через комплекс разнообразных процедур, которые рассредоточены по проектным подразделениям ПИО. Поэтому процессы, проектирования необходимо формализовать и описать, что обеспечивает системный подход к разработке системы качества и её функционирование на основе четкого взаимодействия между проектными подразделениями, участвующими в проектировании объекта. Т.о. для формализации проектных процессов необходимо разработать технологические схемы процесса проектирования, в т.ч. определить:

· входную и выходную информацию для каждого проектного подразделения, ее структуру;

· источник входной и выходной информации;

· ответственность должностных лиц за качество входной и выходной информации;

· критерии качества, которым должна соответствовать входная и выходная информация.

Формализованное описание технологического процесса проектирования и процедур составляет каркас СК, обеспечивает установление единого порядка и формы взаимодействия, т.е. показывает, кто и что делает и в каком порядке, какой информацией обмениваются проектные подразделения и какие носители информации используют.

В соответствии с требованиями стандартов ИСО (ГОСТ Р) устанавливаются и согласовываются взаимосвязи, ответственность и полномочия по элементам СК, в том числе составляется «матрица ответственности», (см. Приложение ).

2.3. Общие задачи документирования системы качества (СК).

Комплектность документации системы обеспечивает «наглядность» СК для:

· разработчиков;

· пользователей;

· контролирующих органов;

· служб заказчика (потребителя).

Общими задачами документирования СК являются:

· определение и формализованное описание требований к выполнению работ по управлению качеством;

· обеспечение регулярной регистрации фактических данных о качестве ПСД и состоянии СК в ходе ее функционирования и совершенствования;

· отражение влияния любых изменений и сохранение тех преимуществ, которые обеспечивают повышение качества, закрепление положительного опыта по организации работ в СК;

· объективное подтверждение того, что все процессы, с помощь которых ПИО обеспечивает заданный уровень качества ПСД, определены, процедуры утверждены и находятся под контролем при внесении в них изменений;

· регистрация выявленных несоответствий;

· доказательство внесения исправлений в рабочую документацию;

· обеспечение достоверности проверки СК как внутренними, так и внешними аудиторами, с целью установления адекватности описания реальных процессов и их выполнения.

2.4. Общая методика описания документированной процедуры СК .

Документированные процедуры (ДП) СК составляют основу документации СК, охватывают все элементы, включенные в СК, и описывают, как необходимо осуществлять конкретную деятельность по обеспечению и управлению качеством.

В ДП должна быть описана:

· последовательность реальных действий;

· взаимодействие различных оргединиц в процессе выполнения этих действий;

· необходимая документация для их отражения.

ДП оформляется в виде методологической инструкции. ДП разрабатывается на:

· составную часть элемента СК;

· завершенный элемент как логически отделимую составляющую СК;

· последовательность действий с несколькими элементами СК.

Документированные процедуры обеспечивают единообразное описание определенной деятельности и взаимодействий участников процедур. Описание ДП делается с такой степенью детализации, которая обеспечивает понимание всеми участни ками процедуры своей задачи по эффективному управлению соответствующей деятельностью и которая учитывает:

· сложность деятельности участников;

· используемые методы;

· наличие необходимой подготовки персонала.

ДП не должны акцентироваться на технических подробностях, характерных для рабочих инструкций.

Количество разрабатываемых ДП (методологических инструкций) и объем каждой из них определяется ПИО - разработчиком СК.

Методологические инструкции должны включать:

· назначение;

· область и условия применения;

· термины и сокращения;

· ответственность (указание лица, ответственного за выполнение данной процедуры, внесение изменений, рассылку, изъятие);

· описание действий, содержащихся в процедуре (общие положения и представленный по шагам порядок выполнения действий по процессу);

· учетные записи (указание документов, в которых отражены учетные записи по процессу);

· ссылки (список документов, на которые даются ссылки из текста процедуры);

· формы, в которых ведутся записи по процедуре;

· архивирование;

· рассылка;

· внесение изменений;

· приложения.

2.5. Общая методика построения организационно-технической схемы ДП.

Разработка ДП поручается компетентным специалистам соответствующих подразделений. Процесс разработки ДП включает:

· анализ сложившейся в ПИО практики выполнения подобных процедур;

· внесение при необходимости изменений в логическую последовательность, в распределение функций;

· уточнение документов, сопровождающие выполнение операций по функциям;

· графическое построение организационно-технологической схемы (ОТС).

Создание систем менеджмента качества — процесс трудоемкий и ответственный. Разработка систем менеджмента качества предприятий и организаций в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000 является не самым легким, но одним из наиболее надежных путей обеспечения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, необходимым условием деятельности организации в рамках международного сотрудничества. Число сертифицированных компаний в мире составляет более 400 тысяч, в России же чуть более тысячи предприятий получили сертификаты соответствия на системы качества.

Продолжительность периода разработки СМК и подготовки предприятия к сертификации системы качества зависит от численности работающих, специфических особенностей предприятия, степени первоначальной подготовки персонала и составляет ориентировочно 1 – 2 года. При этом необходимо иметь ввиду, что от момента введения СМК в действие (либо после введения в действие всей документации СМК) до подачи заявки на сертификацию должно пройти не менее 2 месяцев, поскольку СМК будет функционировать уже в полную силу и все недоработки, «болезни» системного характера проявят себя «во всей красе». Задача специалистов предприятия на этом этапе – устранить все недоработки, осуществить необходимые корректирующие и предупреждающие действия для устранения их причин, в том числе внести необходимые изменения в документацию СМК и практику работы персонала. Эксперты, принимающие участие в сертификационном аудите, обращают пристальное внимание на то, поддерживается ли СМК в рабочем состоянии, т.е. выполняются ли требования, установленные во внутренних документах СМК, своевременно ли проводятся изменения в документацию. Отсутствие каких-либо изменений в СМК в период после введения ее в действие (даже если это кратковременный период – 2-3 месяца) невольно свидетельствует о том, что СМК существует только на бумаге, для комиссии, а предприятие работает совсем по другим правилам.

Основными этапами являются:

– проведение оценочного аудита действующей в организации СМК с целью определения степени ее соответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001);

– обучение различных категорий персонала организации вопросам обеспечения качества на основе стандартов ИСО серии 9000;

– по разработке СМК и подготовке ее к сертификации и программы по документированию СМК;

– разработка документов СМК, реализация плана мероприятий;

– обучение внутренних аудиторов;

– проведение внутренних аудитов, осуществление корректирующих и предупреждающих мероприятий;

– проведение предсертификационного аудита СМК, осуществление корректирующих и предупреждающих мероприятий;

– подача заявки на сертификацию СМК в орган по сертификации систем качества.

Отдельные этапы этой работы могут выполняться параллельно (например, обучение персонала и разработка плана мероприятий).

На предприятии должны быть специалисты, прошедшие подготовку: по вопросам обеспечения качества на базе стандартов ИСО серии 9000 (менеджер по качеству, кандидат в эксперты по сертификации систем качества, ведущий аудитор систем качества или др. — как минимум один человек), аудиторы по внутренним проверкам (их число зависит от размеров предприятия – чем больше подразделений, служб, тем больше требуется аудиторов, но как минимум их должно быть двое), также прошедшие специализированное обучение. Кроме того, обучение по вопросам обеспечения качества должен пройти в той или иной степени весь персонал предприятия — обычно это обучение проводится консультантами или силами своих специалистов, прошедших обучение в сторонних организациях и имеющих соответствующий документ. Для эффективного ведения работ по разработке СМК 20-30 % персонала предприятия (от общей численности) должны пройти обучение по вопросам менеджмента качества на основе стандартов ИСО серии 9000, остальной персонал должен быть обязательно проинформирован о том, что на предприятии ведется разработка СМК (с чем это связано, какие изменения происходят в связи с этим и т.д.). Обучение может проводиться как в сторонних организациях, так и непосредственно на предприятии (что менее затратно и более эффективно).

На начальном этапе проблема заключается в интерпретации требований стандарта применительно к предприятию (необходимо понять, что требует стандарт и как эти требования можно реализовать на предприятии).

Наиболее трудоемким этапом является разработка документации СМК. Стандарт ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) требует, чтобы СМК была документирована (т.е. описана) в ряде документов СМК:

– заявления о политике и целях организации в области качества;

– руководство по качеству;

– шесть документированных процедур (Управление документацией; Управление записями; Управление несоответствующей продукцией; Внутренние аудиты; Корректирующие действия; Предупреждающие действия);

– документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (цели подразделений в области качества, документация по процессам СМК, положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты предприятия, инструкции и т.д.).

При этом необходимо учитывать, что стандарт не устанавливает требований к тому, насколько подробными должны быть эти документы, каким образом их надо оформлять. Предприятие само определяет и степень подробности документов (в зависимости от опыта и квалификации персонала, степени риска при выполнении работы и др.), и форму документов (текстовый документ или документ в виде блок-схемы, матрицы ответственности и т.д.), главное, чтобы в этих документах были учтены все требования стандарта, они были понятны персоналу и удобны для пользования.

2. КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО

Организации, которым не удается обеспечить требуемый уровень качества товаров, услуг, несут высокие затраты и подвергают свой бизнес значительному риску. Чтобы удовлетворить покупателей и быть конкурентоспособными, руководству организации необходимо изыскивать наименее затратные пути непрерывного улучшения качества продукции. Хотя создание системы управленческого учета затрат на качество внутреннее дело каждой организации, в состав такой системы следует включать общие элементы. Это:

– принципы учета затрат на качество продукции;

– классификацию указанных затрат в целях принятия решения управления ими;

– методики учета затрат на качество с использованием различных подходов;
– методику учета брака в разных системах калькулирования с целью управления несоответствующей продукцией.

Д. Кампанелла дает следующее определение затрат на качество: Затраты, связанные с качеством, или цена качества, представляют собой разность между фактической себестоимостью продукции или услуги и ее возможной стоимостью, определенной при условии отсутствия случаев предоставления услуг, не соответствующих стандарту, или возникновения дефектов, выявляемых в процессе изготовления или после поставки продукции потребителям [ 3 ].

Наиболее известная система классификации затрат на качество (quality costs) подразделяет их на четыре категории. Состав и структура затрат, сгруппированных по такому признаку, впервые была предложена американским ученым в области качества А. Фейгенбаумом. Коротко перечислим их.

Превентивные затраты, или затраты на предотвращение несоответствия качеству (prevention costs). Это расходы, понесенные на то, чтобы выпуск продукции соответствовал стандартам качества. К превентивным затратам можно отнести: планирование качества; контроль технологического процесса; проектирование аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве; работа с кадрами по обучению методам обеспечения качества; обучение и сертификация поставщиков с тем, чтобы они поставляли бездефектные детали и материалы и обеспечивали лучший, более надежный, дизайн продуктов.

Затраты на оценку качества (appraisal costs). Затраты, понесенные для того, чтобы удостовериться, что продукты удовлетворяют требованиям внутренних и внешних потребителей. К таким затратам можно отнести: проведение испытаний и приемочный контроль материалов; лабораторные приемочные испытания и измерения; технический контроль; самоконтроль (проверка качества продукции самими работниками); аттестация качества продукции сторонними организациями; техническое обслуживание и проверка аппаратуры, применяемой для информации о качестве; испытания в условиях эксплуатации.

Затраты при внутреннем обнаружении качественного несоответствия (internal failure costs). Затраты, понесенные в том случае, когда производственный процесс выявляет дефектный компонент или продукт, прежде чем он будет отгружен внешнему потребителю. Пример таких затрат: стоимость утилизации дефектной продукции (брака), переделок, повторных проверок и испытаний дефектной продукции; затраты на анализ применяемых материалов; потери от уценки дефектных изделий.

Затраты при внешнем обнаружении качественного несоответствия (external failure costs). Затраты, понесенные в том случае, когда клиенты обнаруживают дефект. К таким затратам можно отнести: расходы на удовлетворение претензий потребителей, включающие техническое обслуживание изделий на месте эксплуатации; замену дефектных изделий; затраты на переделку или замену; расходы по гарантийным обязательствам; убытки, связанные с отзывом продукции, поставленной потребителям.

Предотвратить дефекты намного дешевле, чем выявить и устранить их после того, как они имели место.

Рассмотрим также современные модели, описывающие затраты, связанные с качеством. На рис. 1 представлена модель, предложенная А.В. Орешиным [ 4 ].

Рис.1. Классификация затрат на качество

Как видим, затраты, связанные с качеством продукции, включены в различные секции.

Секция А. Затраты на предотвращение несоответствий:

– стоимость предупреждающих мероприятий;

– стоимость обучения персонала;

– затраты на развитие бизнеса;

– стоимость внедрения системы менеджмента качества (СМК);

– стоимость разработки продукции.

Секция Б. Затраты на оценку качества:

– затраты на оценку качества закупаемой продукции, материалов, услуг (входной контроль);

– затраты на проверку в ходе производства (инспекции);

Секция В. Прямые внутренние затраты:

– затраты на ошибки при проектировании продукции;

– затраты на ошибки при закупке;

– затраты на ошибки в процессе производства.

Секция Г. Непрямые (скрытые) внутренние затраты:

– ошибки менеджмента;

– потери (затраты) из-за неправильного (несоответствующего) использования активов и собственности организации;

– затраты на исправление ошибок, связанных с маркетинговыми исследованиями;

– затраты на исправление ошибок административного персонала;

– затраты из-за неэффективности производства;

– затраты, связанные с ошибками в процессе планирования/производства.

Секция Д. Прямые внешние затраты:

– стоимость неудовлетворения (жалоб) заказчика;

– затраты по гарантии;

– затраты на отзыв продукции;

– прочие затраты по обязательствам перед заказчиком;

– затраты на штрафы и неустойки.

Секция Е. Непрямые (скрытые) внешние затраты:

– потери из-за недостаточного объема выпускаемой продукции;

– потери из-за низкого качества продукции по сравнению с конкурентом;
– снижение продаж из-за потери репутации на рынке.

Особенность внедрения данной модели в том, что следует учитывать стиль менеджмента и специфику производства каждой организации. Для практического решения вопросов организации учета затрат на качество можно использовать классификацию затрат на производство. Э.В.Минько и М.Л. Кричевский предлагают следующую классификацию расходов на качество, складывающуюся из пяти групп затрат (см. рис. 2).

Рис. 2. Классификация затрат на качество

Первая группа характеризует потери, связанные с появлением дефектов продукции (это неисправимый брак, расходы на переработку, исправление дефектов продукции, на повторные испытания, затраты на ремонт и т.п.).

Вторая группа затраты на выполнение контроля, проведение анализа, сбор данных о качестве, расходы на метрологическое обследование.

В третью группу включаются затраты на мероприятия по предупреждению появления дефектов (техническое обеспечение оборудования, повышение квалификации кадров и др.).

Четвертая группа это расходы, связанные с улучшением качества продукции и продвижением ее на рынок, т.е. на совершенствование качества.

Пятая группа определяет обязательные расходы, которые за последние годы существенно возросли. К ним относятся затраты по сертификации продукции, по оплате разработки и оценки систем качества на предприятии, расходы на предоставление потребителю доказательств соответствия продукции требованиям на нее.

Рассмотренная классификация по сути аналогична той, что предложена А. Фейгенбаумом, однако по форме она более конкретна. Это проявляется в том, что затраты на обеспечение и на совершенствование качества выделены в отдельные группы. Данная классификация напоминает ту, что рекомендована международным стандартом ИСО 9004-87. Согласно этому документу затраты подразделяются на производственные и непроизводственные.

Производственные делятся на три категории:

– затраты на предупреждение возникновения дефектов;

– затраты на контроль и оценку качества продукции;

– затраты, обусловленные выпуском дефектной продукции.

Непроизводственные затраты не связаны с производством продукции и делятся на четыре категории:

– затраты на подтверждение качества и предоставление потребителю объективных дополнительных доказательств качества;

– затраты на испытание специфических характеристик продукции в сторонних специальных организациях;

– затраты на демонстрационные испытания рекламного характера;

– затраты на сервисное обслуживание.

Кроме выше представленных классификаций существуют и другие, но ни один из вариантов классификации затрат в управленческом учете не может рассматриваться в качестве эталонного. Идеальных подходов к классификации затрат, применяемых во всех случаях жизни, не существует. В разных хозяйственных ситуациях при принятии решений необходима различная информация о затратах. Именно поэтому одним из принципов управленческого учета является принцип различной классификации затрат для различных целей управления.